山西工人報：西山煤電五麟公司通過契約化管理實現扭虧爲盈

一個自投産以來就不断虧損的企業，在内部條件沒有發生變化的情況下，怎樣能在短短一年的時間裏創造了扭虧爲盈、職工支出增長25%，第二年職工支出再漲30%的奇观？山西焦煤西山煤電五麟公司的答案是契約化管理。這是記者從5月30日召開的山西焦煤契約化管理現場經驗交流會上獲悉的。

五麟公司成立于2003年，是典型的來料加工企業，雖然有兩座煤礦但仍處在辦理手續階段，能正常運行的只要100萬噸焦化廠和10萬噸甲醇廠以及配套的化工産品回收系統。因此，五麟公司自投産以來不断虧損，只能靠西山集團的幫扶過日子，是名副其實的“啃老族”。

2017年，五麟公司被西山煤電確定爲實施契約化管理的試點單位。本著“幹部既是指揮員又是戰鬥員，職員一崗多能”的原則，五麟公司將原先處級建制的所有部室降爲科級，剝離交叉業務，合並相近職能，精簡管理機構，自主選聘了9名班子成員、22名科級幹部全部充實到一線；對業務科室的崗位定員進行了重新核定，將選人用人權下放給各部長，公司只定職數，不參與人員去留，由部長選聘人員組成管理團隊，使科級機構減少45%、處級幹部減少18%、科級幹部減少27%、機關職員減少46%。精減的人員全部被充實到生産崗位。

“破除等靠要的依賴思想，強化管理，降本增效，向市場要生存、求發展”是五麟公司甩掉“啃老族”帽子成爲“自強模範”的關鍵，具體措施就是牽住經營管理的“牛鼻子”，最大限制地賺取産品和原料的差價，全面提升裝置的産能利用率。

五麟公司通過倒算盈虧持平時的煤焦差價來判斷進出貨時機，把握市場走勢，发掘利潤空間，使經營效益明顯提升；以産量爲單位計提工資，讓職工知道“增産就是增資”，同時強化生産調度，保持滿負荷生産，2018年初次實現産能利用率100%；設法降低加工成本，第一年把有限的資金集中用于組織生産，保生存的同時爲發展打基礎，第二年在安全設施、環保改造等方面加大了投入力度，引入能耗管理平台建設和6S/CTPM精益管理等新的管理模式，使軟硬件管理程度得到同步提升。

隨著契約化管理的不斷深入，五麟公司的産量、産值、利潤等次要經營指標全面增長，2017年盈利1141萬元，職工人均支出同比进步25%；2018年盈利1.35億元，職工工資上漲30%。

今年，五麟公司在目標考核上進一步探求創新，把下屬甲醇廠作爲試點，將能夠影響安全生産的指標提升爲個性指標，重點跟蹤，實行一票否決制；在職能部門對生産單位進行單向考核的基礎上，采取了交叉考核模式；給予生産車間一定權限；對設備采購部門以及化驗、機修、儀表等相關服務車間的日常保障情況進行反向考核，取得顯著效果。